Gledajući temu kojom se bavi knjiga “Idealan timski igrač”, kao i da je dosta povezana sa mojim poslom, za promenu ćemo imati jednu malo ozbiljniju i stručniju recenziju, ali nadam se ne i dosadnu, mada moja podsvest danas neće puno učestvovati, a znam da bi imala štošta da kaže (“Dobro, bre…neću se danas javljati, što si na kraj srca…”-prim.podsvesti). 😀 Mada, znajući sebe, neće biti sve vreme ozbiljan tekst…
Ako ste na nekoj liderskoj/menadžerskoj/direktorskoj/HR poziciji, možda ste čuli za Patrika Lenćionija (mislim da je na ovim prostorima najviše poznat po knjizi “Pet nedostataka u radu tima”). Autor 11 knjiga, konsultant i govornik, pre više od dvadeset godina je osnovao svoju konsultantsku kuću čiji je fokus na tome kako da kompanije neguju zdravu kulturu, timski rad i kvalitetno upravljanje zaposlenima.
Od skora se u našim knjižarama pojavila njegova knjiga “Idealan timski igrač”. Ovo je u stvari, novela, i ne možemo biti sigurni da li je događaj u potpunosti izmišljen (ili da predstavlja možda, neki potencijalno realan scenario…kako bi to Vuk Karadžić rekao, „što bi zaista moglo biti”), ili za podlogu ima i neke stvarne događaje. Ovo naglašavam, iz prostog razloga, da čisto razmislite koliko bi neki ovakav scenario bio realan tamo gde vi radite.
Džef Šenli se, posle 20 godina rada, zasitio Silicijumske Doline. Bavio se marketingom, pokrenuo svoj startap, radio za konsultanstsku kuću. Ne zna čime bi se dalje bavio, samo zna da mu treba promena.
Baš u tom periodu mu se obratio za savet njegov dragi stric Robert (Bob) Šenli (koji je veoma cenio svog nećaka), nadajući se da bi ovaj mogao da mu preporuči neku kvalitetnu osobu koja bi mogla da vodi njegovu kompaniju u budućnosti, pošto razmišlja da se penzioniše za par godina. Posle malo razmišljanja, Džef upita da li bi njega uzeo u obzir. Bob je oduševljen idejom, jer je već sarađivao sa nećakom, i to prilično uspešno.
I tako se Džef sa svojom porodicom preselio u Napu, gde se nalazila kompanija njegovog strica „Valley Builders”. Brzo se adaptirao na novo okruženje i izgledalo je da sve ide prema planu.
Međutim…
Ne jednom zajedničkom ručku, Bob je najavio Džefu da neće čekati još godinu dana, već će ga ubrzo postaviti za direktora, što je Džefa malo iznenadilo (da ne kažemo, prepalo). Ispostavilo se da je razlog za Bobovu odluku mnogo dublje lične prirode – naime, Bob je morao na hitnu operaciju srca, a posle toga više ne bi smeo da se bavi poslom. On je uveren da će se Džef snaći jako dobro. Međutim, situacija je još komplikovanija, jer je “Valley Builders” upravo počeo da radi istovremeno na dva velika projekta (od kojih ne smeju da odustanu). Bobu nije bila namera da ovo prevali na Džefa (ipak je to njegova kompanija), već se jednostavno potrefio takav tajming.
Razlog zašto Džef nije pao u potpuno očajanje, jeste taj što će sarađivati sa dva izvršna direktora koja su već dugo u kompaniji, a sa kojima je Džef imao odličnu saradnju. U pitanju su Kler Mesik (koja je bila zadužena za administraciju, pravna pitanja i kadrovsku službu) i Bobi Brejdi (šef svih operacija kompanije). Pozitivna strana svega je što je on sa ovo dvoje od starta ima dobru hemiju, i što oni smatraju da je Džef, iako je skoro došao, dobar izbor za direktora (a i jedina opcija, kako su mu priznali). Mada su sve troje ipak bili zabrinuti za sudbinu kompanije.
Kako i ne bi? Pored dva nova projekta, moraju da vode računa i da preostali već aktivni projekti budu završeni. I moraće da zaposle bar još 60 ljudi na različitim pozicijama. A i ovom triju će trebati jedno pojačanje.
Da li će ovaj trojac uspeti da pronađe prave ljude i uspešno završi projekte, kao i da li će se Džef pokazati kao sposoban da vodi kompaniju, saznaćete ako pročitate knjigu „Idealan timski igrač“.
Glavni motiv knjige se (nekako očigledno) krije upravo u njenom naslovu. Naime, Džef je (vođen svojim iskustvom) od početka zauzeo stav da je veoma, veoma bitno da je svaki zaposleni ujedino i dobar timski igrač. Njegovim kolegama se, u principu, dopada ta ideja i stav, i slažu se da je veoma bitno da je zaposleni ujedino i dobar timski igrač.
Međutim, šta je to „timski igrač“? To baš ne može da ostane samo na definiciji „osoba koja dobro sarađuje sa drugima u timu ili grupi“. Da li to znači da je u redu da sa vama radi i osoba koja dobro i efikasno odrađuje posao (tako da tim može nesmetano da funkcioniše), ali je malo „teža“ sa saradnju? Ili je možda ok da u timu imate i osobu koja je timski igrač, ali je istovremeno toliko ambiciozna da želi da pripiše sebi veće zasluge? Ili biste prihvatili i šaljivdžiju koji je sa svima dobar i pravi lepu atmosferu u timu, ali voli da „hvata krivine“ na poslu? Možda je u redu da u timu imate i mirnog, ljubaznog kolegu koji sa svima lepo sarađuje, ali nema baš nema neke ambicije niti želje za napretkom?
Sva ova pitanja koja muče nas, muče i naš trio. A na sve ovo se nadovezuje i pitanje od milion dolara – a kakav bi to bio „idealan timski igrač“?
Pa, izgleda da bi idealan timski igrač bila osoba koja bi posedovala osobine/vrline/karakter/vrednosti koji se poklapaju sa osobinama/vrlinama/karakterom/vrednostima same kompanije i njenih zaposlenih. U prevodu, osoba koja bi mogla da razume i uklopi se u ono što danas znamo pod terminom „kultura kompanije/organizacije“ (company culture).
I tako su, posle malo mozganja, Džef, Kler i Bobi definisali tri vrline koje bi timski igrač trebao da poseduje:
- Skromnost – veliki timski igrači nemaju preveliki ego i nisu zabrinuti zbog statusa. Brzo ukazuju na doprinose drugih i polako traže pažnju za svoje. Možda i najneophodniji atribut timskog igrača. Mnogi lideri prave grešku jer često tolerišu arogantne ljude zbog njihovih rezultata, ali ne uzimaju u obzir posledice koje to može da ima na ceo tim. Takođe, veoma je bitno i razlikovati dva osnovna tipa ljudi kojima nedostaje skromnost (otvoreni arogantni ljudi i osobe kojima nedostaje samopouzdanje), a zajedničko im je što su duboko u sebi, u stvari, nesigurni
- Ambicija – Gladni ljudi uvek traže više (ovo gladni možete staviti pod navodnike, a i ne morate 🙂 ). Oni su motivisani i marljivi, stalno razmišljaju o sledećem koraku, i gnušaju se ideje da bi ih neko mogao prepoznati kao lenjivce. Naravno, treba paziti da ta ambicija ne bude sebično usmerena ka pojedincu (umesto ka timu) ili da takav pojedinac ne poželi da dominira i oduzme identitet celom timu.
- Društvenost – (po Lenćioniju, ovoj vrlini je potrebno najjasnije objašnjenje, jer se ovde ne misli na intelektualne sposobnosti, već na zdrav razum). To je vrlina da se dobro prosudi i intuitivno oseti dinamika grupe, kao i uticaj reči i postupaka. To bi bilo nešto čak, možda, i jednostavnije od emocionalne inteligencije. Međutim, treba obratiti pažnju na to društvena osoba ne mora nužno da ima i dobre namere
Tu će se postaviti i pitanje da li timski igrač (i potencijalni lider) može da se nađe i unutar same kompanije. Možda neka osoba poseduje dve od tri navedene osobine. Možda sa tom osobom treba samo popričati, posavetovati je ili uputiti na odgovarajući trening/obuku da poboljša onaj aspekt/vrlinu koja joj nedostaje.
I tako dalje i tako bliže…
Sa svojih nekih 200 strana, što zbog jednostavnog stila pisanja (što zbog fonta), knjiga se, laganim tempom, može pročitati za neka dva do tri sata (sa sve zastajkivanjem da promislite o onome što ste pročitali). Nekih ¾ knjige čini sama novela, a poslednja četvrtina je malo stručnija i konkretnije govori o modelu timskog igrača i dotiče se:
– Istorije modela i definisanja (po Lenćioniju) tri vrline koje smo već spomenuli (skromnost, ambicija i društvenost)
– Kategorije zaposlenih u zavisnosti koja/koliko im vrlina nedostaje (ako 0/3: situacija loša i po zaposlenog i po kompaniju; 1/3: “Pion”, “Buldožer” i “Šarmer”; 2/3: “Slučajni kreatori haosa”, “Ljupki lenjivci” i “Vešti političari”; 3/3: “Idealan timski igrač”)
– Primena ovog modela u zapošljavanju, trenutnoj proceni zaposlenih, razvoju zaposlenih kojima nedostaje neka vrlina, kao i ugrađivanje ovog modela u kulturu organizacije
Što se tiče nekog mog utiska…
Novela jeste poučna i simpatična, i lepo je utkala u radnju koncept “idealnog timskog igrača”. Sa sâmim konceptom sa bio upoznat od pre i neke od ovih pristupa sam i sâm primenjivao od ranije. Međutim, kao i svi koncepti/metodi, teško ga je se striktno pridržavati. Kada sam popričao sa par osoba koje su pročitale ovu knjigu, veliki broj je našao zamerku da je jako retko pronaći osobe u vrhu menadžmenta koje su od starta otvorene (open-minded) za drastičnije promene (kao što su Kler i Bobi) ili koje ego toliko ne zaslepljuje da su voljne da prihvate sugestije i promene pristup svojim zadacima (ovaj vodeći trio je bio spreman da razmisli o svojim načinima kako su radili svoje poslove i šta treba da prilagode), kao i spremnost menadžmenta na promene, pogotovo u vreme velikih izazova (novi projekti) ili krize. Dosta (velikih) kompanija (i njihov menadžment) voli da se vodi logikom (da ne kažem maksimama) “tako smo oduvek radili” ili “joj, nemoj sada, to radi kad ja odem u penziju” ili “if it isn’t broken, don’t fix it”. Neke. kompanije i dalje funkcionišu sa ovim ponašanjem, a neke je to isto ponašanje i “sahranilo”. Zbog toga će mnogi da vide ovu novelu više kao fantaziju ili naučnu fantastiku… ili bolnu realnost.
Ono što je činjenica jeste da nijedan model nije savršen, pa ni ovaj. Sve zavisi koliko su osobe u vrhu menadžmenta spremne na promene, kao i kakva je kompanijska kultura. Neki više cene individualizam i ogromnu ambiciju, samo da se ostvari rezultat. Drugima je bitno da se zaposleni oseća prijatno na svom radnom mestu, jer zadovoljna osoba je i produktivna osoba. Naravno, (skoro) svakoj kompaniji je ultimativni cilj profit, samo je pitanje po koju cenu i kojim pristupom su spremni da dođu do njega (mislim, u odnosu na njihovo ponašanje prema zaposlenom).
Međutim, mislim da bi ključno pitanje moglo da bude: “Koliko je osoba spremna da se angažuje na implementaciji promena u cilju pozitivnih dugoročnih rezultata?” Dobar primer za to vam je HR (neću upotrebiti pun naziv ni na srpskom ni na engleskom jer ga smatram degardirajućim. Stvar je principa, jer radim u ovoj oblasti), pogotovo vezano za process selekcije, tj. vođenje intervjua. Nećete pronaći (sem na sreću) dobrog kandidata (timskog igrača) ako postavljate uvek ista generička pitanja na koja dobijate uvek iste generičke odgovore (ili ekstremno nebulozna pitanja na koje treba da dobijete ekstremno nebulozne odgovore da biste, kao, procenili kreativnost zaposlenog):
HR: Gde vidite sebe za pet godina?
K: Nadam se u Vašoj kompaniji, kao zadovoljan zaposleni koji doprinosi rezultatima svojim radom (“Nadam se na tvojoj poziciji, ne mogu više da te gledam”)
HR: Koja je Vaša mana?
K: Mislim da je to što sam perfekcionista i što verujem da moram da završim zadatak po svaku cenu (“Mrzim da radim prekovremeno, ne volim kad mi daju sedam zadataka istovremeno i kažu da sve mora se uradi do kraja dana i da je sve podjednako hitno, padam na oči boje lešnika koje ti nemaš i lose varim kuvani kupus”)
HR: Ispričajte mi kako ste snašli u nekoj konfliktnoj situaciji?
K: Dvojica kolega su došla u sukob oko XYZ zadatka/situacije i ja sam uspeo posredovanjem da smirim situaciju (“Scena koje sam se setio iz nekog filma, ali ti to ne moraš da znaš”)
HR: Prodajte mi ovu olovku?
K: (“Oh, majku ti bogovsku…” – citiranje Džordana Belforta i “Vuka sa Vol Strita”)
HR: Zašto bi trebalo da zaposlimo baš Vas?
K: Zato što smatram da svojim kvalitetima i veštinama mogu da doprinesem uspešnim rezultatima Vaše kompanije (“Jer mi treba normalan posao, normalna plata i da najzad mogu da priuštim krompir za ručak tri puta nedeljno”)
HR: Zašto ste napustili prethodnu kompaniju?
K: Želja za novim izazovima, i daljim napretkom i usavršavanjem (“Mislim isto kao i za prethodno pitanje”)
HR: Da li ste lojalni u vezi?
K: Apsolutno (“Doduše, uopšte nemam predstavu zašto bi moje emotivno i seksualno stanje moralo da se dovede u korelaciju sa mojim profesionalnim pristupom i lojalnošću nekoj kompaniji. Ali, ako biste morali znati, slučajno sam spavao sa sestrom svoje devojke. I njenom drugaricom. I rođakom njene drugarice. Isto slučajno. Tako da, osim ako u vašoj kompaniji ne rade sestre i njihova najbolja drugarica, nemate razloga za brigu”)
HR: I za kraj. Nalazite se na Severnom Polu. Minut vas deli od smrzavanja. Imate čarobnu lampu koja može da vam ispuni dve želje. U blizini vas se nalazi iznemogla bakica koja boluje od neizlečive bolesti, vaš kućni ljubimac kome je slomljena noga, žena vaših snova koja udata za vašeg rođaka, vaša majka koja nije platila račun za infostan i najbolji drug koji je vaš brat, a to ne znate. Koje želje biste poželeli? Ovim pitanjem želimo da vidimo kako biste uklopili u kulturu naše kompanije. 🙂
K: Razumem, naravno (“Znači, mogli su mi reći da je konkurs već namešten, i da ne gubim vreme već dva meseca na 11 krugova selekcije za rad u call centru”)
Takođe, bitno je i da menadžment raščisti sa sobom kako će komunicirati za zaposlenima, pogotovo sa onima kojima treba neki oblik podrške da bi bili zadovoljniji i produktivniji. Ako se ego ostavi po strani (i stav “Ja biti šef, ergo, ja mora biti najpametan”) i obavi se prijateljski (i profesionalan razgovor), može da se mnogo toga sazna o zaposlenom i kakva mu je pomoć/podrška potrebna, što na kraju može doneti rezultate na obostrano zadovoljstvo.
Šef: Radojka, primetili smo da si neraspoložena i da ti je opala produktivnost. Smatramo da će ti kurs iz Excel-a i obuka iz govora tela rešiti problem. Nema ne čemu.
Radojka: Ovaj, hvala, da, da, naravno (“Da su me iskreno pitali za razlog moje potištenosti, verovatno bi podelila sa njima da mi je uginuo papagaj Tića koji je bio uz mene u trenutku mog razvoda od muža nasilnika koji je narkoman, ali njih to verovatno interesuje. I zato što sam potištena, ne mogu da se skoncentrišem da privdem kraju zaključenje ovog ugovora vrednog 17 miliona evra. Ma nema veze, radiću ovaj što je deset puta manje vrednosti…i šta će mi kurs iz Excel-a kada sam sertifikovani Level 3 iz istog? Obuka iz govora tela? Zar me je Elon lagao kada mi je svojevremeno tepao da sam “mala ajkula pregoaranja” dok sam radila u “Tesli”? Svašta…”)
Šef: Stevane, evo ja hteo da čujem kakvi su tvoji utisci o dosadašnjem radu, imaš li možda neke primedbe i sugestije na naš rad? To sada zovu fidek? Fibek? Fedbek? Ma znaš na šta mislim?
Stevan: (pročitao iz šefovih očiju “If kaže yes, then zagorčavanje života do isteka ugovora; If kaže no, then nov ugovor na tri meseca”). Ne šefe, sve je divno, sjajno, bajno!
Naravno, malo se šalim i preuveličavam neke stvari (u stvari, mnogi od ovih scenarija su se zaista i dešavali, prikupio iz različitih, ali proverenih izvora 🙂 ), ali je činjenica da su mnoge kompanije u okviru ovih pristupa više “jake” na rečima (i slikama na društvenim mrežama), a manje na delima.
Sve u svemu, u pitanju je jedna simpatična i poučna knjiga i mislim da je vredi pročitati i proučiti, pogotovo ako vas interesuje ideja da pronađete svoj koncept “idealnog timskog igrača”
A ti, dragi čitaoče, kako ti zamišljaš svog “idealnog timskog igrača”?
Sajt Patrika Lenćionija i kompanije Tablegroup
Cena knjige: Finesa | Delfi | Vulkan | Dereta | iLearn
Ocene (i kupovina) na stranim sajtovima: Goodreads | Amazon | Bookdepository | Audible | Waterstones
